Umbigos

Sempre achei que o meu umbigo, não era lá grande espiga. Em dada altura do meu crescimento, o dito ficou ligeiramente para fora, causando espécie aos meus progenitores.
Considerou-se uma cirurgia caso o umbigo não melhorasse; graças a Deus que o meu umbigo entretanto voltou à sua posição normal e, pelo menos desta cirurgia, eu safei-me.

Do que não me tenho safado, é do narcisismo de algumas pessoas, em acharem que o seu umbigo é extraordinariamente bonito.
Qual avestruz que gosta de enfiar a cabeça na areia e tem possibilidade de ver com regularidade os seus membros inferiores, estes umbigo-dependentes passam anos sem olharem verdadeiramente para o seu umbigo, partindo sempre o principio que o deles é mais bonito e mais importante do que todos os outros.

O facto de considerarmos que somos mais bonitos que os restantes seres, pode ter duas origens: o narcisismo, puro e duro; ou uma concepção deturpada do conceito de beleza.

Quer num caso, quer noutro, está implícita a capacidade (ou falta dela) que temos em nos auto-avaliarmos. Um exercício que, para alguns, só deve ser feito pelos mais feios.

Equacionar por breves momentos que o nosso umbigo, afinal não é tão bonito, e que os umbigos dos outros trazem diversidade, novas formas de ver e de estar, pode ser um exercício que denote alguma inteligência.

Vamos Jogar?

Também se joga nas empresas. Certo? O jogo preferido de alguns é o "Toca e Passa".

Não conhecem?

Não acredito!

Querem ver como o conhecem!

Foi me dado um trabalho bem chato para fazer (daqueles que só trazem dores de cabeça e nenhum reconhecimento); é um trabalho bem estatístico que não serve para nada, a não ser, para alimentar algum organismo governamental, mas que toca em várias áreas da empresa: desde a financeira, ao controlo de gestão, recursos humanos e por ai fora.

Ficamos incumbidos de dar os nossos números, mas para isso é preciso que a outra área (A) também nos ajude; por sua vez a área (A) também vai precisar de uma outra área (B) para dar resposta.

Ora começa aqui o nosso jogo: eu toquei de despachar o que tinha para fazer, passando à área (A) que acho ser a mais correcta para me ajudar; por sua vez, a área (A) tocou de passar a outra área (B) para poder ser ajudada.

Já conhecem o jogo?!

No entretanto, ficamos todos a pensar que a responsabilidade de dar os números é de terceiros e ficamos num impasse caracteristico: o que diz respeito a todos, não é de ninguém.
Protelamos o trabalho, pensando que o outro é que não está a fazer e assim deixamos o trabalho chato para os outros.

De repente, recebemos por carta registada com aviso de recepção que o prazo de entrega vai terminar dentro de dois dias. O estado nestas coisas não costuma falhar.

Ficamos desbaratados. E agora? Pára tudo!
Saímos à procura do "elo mais fraco".
O trabalho em cadeia não funcionou e tem de haver um nome responsável por tal embaraço. O nome da empresa, não poderá estar associado há falta de espírito de equipa e incompetência. Por isso, corre-se atrás do prejuízo e de um nome.

É nessa altura que observamos, as coisas mais extraordinárias: trocam-se conceitos acerca de como o trabalho deveria ter sido liderado; à falta de compromisso dos envolvidos; de uns fazerem e outros ficarem apenas a observar; apuram-se supostas responsabilidades; fazem-se acusações dissimuladas e enaltece-se o próprio ego, com observações do estilo:" eu estou sempre pronta ajudar, mas os outros e´que se acham bons", "parece impossível...se não sou eu, não se faz nada nesta casa".

....neste momento ainda ningúem pôs verdadeiramente pés a caminho... o tempo escasseia, mas o importante são estas massagens ao ego.

Passamos umas quantas horas revoltados com a situação que foi criada, bloqueamos todas as outras actividade verdadeiramente criativas e remoemos numa única questão:
Mas quem foi o energúmeno que deixou isto acontecer?

A resposta é simples: TODOS.
Todos que estiveram na cadeia do trabalho e se auto excluíram por acharem que o trabalho era menor.

Da próxima vez que isto vos acontecer, já sabem pelo menos o que não devem fazer....o problema é que muitos de nós, voltaremos a cometer os mesmo erros.

Se de todo, não for este o seu caso, muitos parabéns. Está em franca recuperação.

Até breve,
SHUI

O santo Graal das organizações: LIDERANÇA

Este é talvez um dos temas mais debatidos pelos melhores gestores de topo.
Escrevem-se vários livros acerca do tema.
Dão-se conselhos e metodologias para serem implementadas nas organizações; Criam-se novos sistemas e formas de management, de e para os colaboradores.

Tudo com um único propósito: alcançar uma liderança eficaz e eficiente.

A minha experiência diz-me que alterar/melhorar formas de liderança, não é para todos. Fundamentalmente quando os principais alvos a dinamizar, não se revêem na necessidade de mudança.

Mas há segredo para liderar bem?
NÃO.

Então, se:

1. Percebemos a real dimensão e forma de trabalho, da equipa ou colaborador que lideramos
   
2. Soubermos aprender todos os dias;
3. Entendermos que todos os dias, o mesmo problema, poderá ter que ser trabalhado doutra forma,
4. Houver respeito mútuo

A liderança é apenas mais uma capacidade como outra qualquer, no entanto, não nos pudemos esquecer que nem todos nascemos para liderar, assim como não nascemos todos para cantores, jardineiros ou médicos.


A constatação daquilo que realmente somos, é sempre mais difícil de aceitar do que aquilo que gostaríamos de ser.



Segundo um estudo realizado por John P. Kotter (é sempre bom referirmos autores conceituados, para auferirmos a alguma credibilidade) ainda no século passado, salienta os 8 hábitos de um líder eficaz. Apenas colocarei 2:

"1.º passar a maior parte do seu tempo com os outros. A maioria destes lideres, gasta 70% do tempo com outros colaboradores e alguns estão acompanhados durante 90% do dia;

2.º não se relacionam apenas com os seus subordinados e superiores. As suas relações vão além da cadeia de comando formal. Réunem-se também com pessoas que aparentemente não são importantes para o negócio"



Se de repente, almoça quase sempre sozinho e não faz a mínima ideia do nome de pelo menos 25% dos colaboradores que constituem a sua organização, arrisco-me a dizer-lhe que você não é um LÍDER. Ponto. Não passa de um mero gestor.

e para mudar, seja o que for, têm de haver lideres.

Se conseguir, aconselho a leitura de "What Leaders Really Do", por John Kotter.

É do século passado, mas para inicio de conversa, pode ajudar.

Até breve.
SHUI